一次談判課下課，一位同學跟我分享了他從專案經理（即項目經理，project manager, PM）轉成銷售（sales）的心路歷程。
她說她擔任PM的時候，只是想趕緊把眼前的項目做好，看的是直線。換跑道擔任sales之後，才發現原來要看很多個面向，考慮到許多問題的環環相扣，甚至有時必須以曲線前進。一下子眼界開了許多。
我沒做過PM，也沒做過sales，但卻很能體會她的感受。其實，PM和sales的差別，不也正是公司裡面發生摩擦的原因之一嗎？沒有誰對誰錯，就是工作與成長的經驗不同。
還有一次在另一家公司做內訓時，也發現他們蘇州的總經理和上海的總經理在吵架。那家公司的產品是蘇州製造，然後由上海這邊負責品牌和銷售。上海的總經理是銷售出身，他認為應當先決定產品的定價，減掉公司的利潤，然後得出我們的成本（定價－利潤＝成本）。理由是先靠定價去搶場，取得了數量之後，回去壓低成本。也就是成本應當是我們努力的目標。
蘇州那邊的總經理是製造出身，他說這毫無道理。根據邏輯，當然是先看成本，加上利潤，然後得出我們的定價（成本＋利潤＝定價）。
很明顯的，上海這邊用的是減法，蘇州用的是加法。從談判的術語來說，上海是「軟出牌」（提出我認為他會接受的），蘇州是「硬出牌」（提出我想要的）。
誰對？當然是看產品被替代性高不高囉。產品夠強，就可以硬出牌；不強，就只有軟出牌了。但兩個總經理的吵架，同樣也凸顯了工作與成長經驗的差異。只有了解這個道理，我們在處理公司內部，部門與部門之間的衝突時，才能理出頭緒。
作銷售的人，碰到不同產業的客戶，也會有同樣的經驗。比如你跟一個客戶說，「只要再多花一點點錢，就可以大幅提升產品的質量，如何？」你的客戶如果是製造業出身，他對這個說法應該可以接受。可是客戶如果是貿易出身，就不一定會對這種說法買單了。因為他可能認為，現在的產品已經80分了，夠好了，一定要提升到90分實無必要。而且為了要增加這10分，投入那麼多資源並不划算，這是最簡單的經濟學原理，不是嗎？
所以你做sales，上個禮拜跟製造業出身的客戶講這話，有效，這禮拜跟貿易業出身的客戶講同樣的話，就沒效了。同樣的你，同樣的話術，何以一次有效一次沒效？客戶背景不同是主要的原因。所以就得換一套人家聽得進去的說詞才行。
看來見人說人話，見鬼說鬼話，也不是全無道理呀。